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管理與領導

來源:本站 發布時間:2022-12-21 已訪問:176 次

頻于管理,乏于領導

柯維博士曾經指出,大多數企業頻于管理,而乏于領導(Most organizations are over managed,but under led.)。如果一個企業的經理人管理行為過多,而領導行為過少,上下級的關系就會很緊張,上級在與不在,下級的表現判若兩人。如果領導行為過多而管理行為過少,一個團隊甚至一個組織就會沒有約束、缺乏規則意識,執行力就會下降。因此,經理人必須平衡使用兩種行為來影響下級完成任務的過程。

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接下來,本文從兩個身份、兩種基礎、兩個循環、兩種認知、兩種行為和兩種實踐等六個方面界定管理與領導的不同,以利于經理人員有效影響下級、駕馭團隊,提升團隊凝聚力,創造更好業績。

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兩個身份

一位經理人有兩個身份:一是管理者,二是領導者。管理者注重效率,領導者注重效果。管理者把事情做正確,領導者做正確之事。管理者通過過程控制對下級施加影響,領導者主要靠角色的力量推動他人。管理者發揮作用的基礎是職位權力,領導者發揮作用的基礎是個人權力。如下圖。

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02

兩種基礎

管理者發揮作用的基礎是職位權力:法定權、強制權、獎賞權、關聯權。法定權:地位頭銜使上級有資格做決定;強制權:下級擔心工作失誤會受到懲罰;獎賞權:上級有權對下級作出各種獎勵;關聯權:與組織內外的重要人物有關系或深得上級信任。領導者發揮作用的基礎是個人權力:關照權、信息權、專家權、智慧權。關照權:注意下級需求且有良好溝通技能;信息權:上級擁有對下級很有價值的信息;專家權:上級擁有知識、技巧和專門技能;智慧權:能夠為下級答疑解惑,指明方向。當然,人格魅力也屬個人權力。如下圖。

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03

兩個循環

管理循環(PDCA):計劃—實施—檢查—改善,閉環管理;領導循環(LEAD,Learn,Envision,Align,Deploy):學習—愿景—動員—展開,閉環領導。領導循環是通過愿景來感召人、激勵人、鼓舞人,使人們能夠自動自發,并通過自主學習彌合差距、推動工作進程。改善加學習,才是高質量完成任務的根本保障。如下圖。

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04

兩種認知

領導認知:外圓內方,領導者的主導行為是激勵追隨者意愿、培養追隨者能力。領導者的變革邏輯是先有感受再推動變革,有強烈的變革緊迫感。管理認知:外方內方,管理者的主導行為是強化職責、執行制度。管理者的變革邏輯是先有理性分析再發動變革,變革緊迫感較弱。領導者的變革邏輯是始于感性的目睹而不是理性的分析。如下圖。

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05

兩種行為

管理行為:關注計劃與預算,組織及配置人員,控制過程并解決問題;領導行為:確定方向,整合利益相關者,激勵和鼓舞下級。管理行為重在團隊或組織內建立秩序、達到平衡,領導行為重在產生變革、促進創新。如下圖。

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06

兩種實踐

管理行為,在下級看來,往往帶有強制性和負面色彩,往往產生對立關系。管理行為組織化,是指上級在處理問題時,要依照企業標準而非個人好惡來做決策,避免下級把矛頭對準上級,認為是上級個人有意難為他。領導行為,往往產生追隨關系。領導行為個性化,是指對下級的關心、愛護可以有自己的風格。管理行為都是相似的,而領導行為各有千秋。如下圖。


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要點總結

清晰界定管理與領導,進而平衡好管理者身份與領導者身份、管理行為與領導行為的關系,經理人的工作就會張弛有度、游刃有余。請惠存下表。

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走上管理崗位之后,首先要意識自身的雙重身份:管理者和領導者,隨著任職年限的增長,經理人還要發揮另外一個身份——教練的作用。